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績效考核的目的:企穩(wěn)與激活
2010/1/5 0:40:17

    績效考核是一個非常有意思的問題:一方面,每一家企業(yè)都在做考核,每一個人力資源工作者都在研究考核,有關(guān)績效考核的書籍鋪天蓋地;另一方面,無數(shù)的研究成果告訴我們:績效導(dǎo)向的文化對于企業(yè)的成功至關(guān)重要,而我們?nèi)鄙俚?,恰恰是成功的實踐。其中,考核指標(biāo)的設(shè)計又是大家所最為關(guān)注的問題,究竟應(yīng)該選擇什么樣的指標(biāo)?選擇多少?應(yīng)當(dāng)以定量還是定性為主?我們在實踐中尋找著答案,也在盲目地跟著方法論的流行風(fēng)跑來跑去――一會兒是360度評價,一會兒是目標(biāo)管理,一會兒是平衡計分卡,一會兒是KPI……作為顧問,筆者近年來為40多家企業(yè)提供過績效管理方面的咨詢和培訓(xùn),在此也談?wù)剛€人的體會。

  一、績效考核——手段與目標(biāo)

  之所以把本文命名為“企穩(wěn)與激活”,是針對了兩類不同的、處于極端狀態(tài)的企業(yè),這兩類企業(yè)在我們身邊都不難看到:

  一類我稱之為“超級明星”。這樣的企業(yè),連續(xù)3、5年來業(yè)績高速增長(每年遞增50%-100%),快速的發(fā)展源于其特定的市場機遇、適宜的戰(zhàn)略定位以及對于關(guān)鍵競爭要素的把握,業(yè)務(wù)的擴張帶來人員數(shù)量的膨脹,以及管理手段的滯后。這樣的企業(yè)需要通過績效考核完成由“草莽英雄”向“正規(guī)軍”的轉(zhuǎn)變,需要保持發(fā)展速度、形成核心能力、穩(wěn)定勝果。因此,我將這類企業(yè)績效考核的目標(biāo)定義為“企穩(wěn)”。

  另一類則截然相反,我稱之為“不老神童”。這樣的企業(yè),曾經(jīng)是10多年前叱咤風(fēng)云的行業(yè)領(lǐng)袖,其品牌、產(chǎn)品家喻戶曉,但是在此后的10多年間,企業(yè)主要還是依靠昔日的光芒生存,發(fā)展速度有限,后起之秀、外來的強者已經(jīng)在威脅甚至已經(jīng)拿走了他們的奶酪。這樣的企業(yè)需要通過績效考核刺激組織、改變現(xiàn)狀,走出休眠狀態(tài),重新走上快速發(fā)展的軌道。因此,我將這類企業(yè)績效考核的目標(biāo)定義為“激活”。

  在兩類企業(yè)之間,當(dāng)然地存在著不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)的企業(yè),每個企業(yè)績效考核的目標(biāo)都是截然不同的。

  有時我們會發(fā)現(xiàn),有些小企業(yè),沒有正式的考核方案,只有一個《工資獎金管理辦法》,但也把考核說得清清楚楚、明明白白、真真切切,還十分有效。

  因此,在績效考核的道與術(shù)上,筆者更希望人力資源工作者們能夠關(guān)注道而不是術(shù),能夠“跳出考核看考核”,不要太多地陷入對具體技術(shù)和方法的“鉆研”甚至“迷戀”。手段永遠服從于目標(biāo),能準(zhǔn)確地甄別績效考核的目標(biāo)并據(jù)此選擇實用、簡練的方法使得企業(yè)受益,才是真正的專家與高手。

  二、績效考核的“三重身份”

  討論一個企業(yè)的績效考核體系,可以從以下三個不同的角度:

 

  (一)戰(zhàn)略落地手段:從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度,績效考核是戰(zhàn)略落地的基本保障手段。企業(yè)的戰(zhàn)略確定之后,必須建立相應(yīng)的組織,并通過目標(biāo)分解,將戰(zhàn)略目標(biāo)落實到部門及個人,分兵把口,確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。從這種意義上說,績效考核是戰(zhàn)略管理的必要環(huán)節(jié),績效考核應(yīng)當(dāng)首先從戰(zhàn)略的明晰和分解出發(fā),基于上述思想的績效指標(biāo)設(shè)計方法以“平衡計分卡”為代表。

  這類方法的優(yōu)點是具有戰(zhàn)略高度,能夠跟企業(yè)的戰(zhàn)略契合,缺點是對于企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)程序的關(guān)注不足,對于即期效益的關(guān)注不足,使用者往往感覺“很虛,跟業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密”;

  (二)人才管理手段:從傳統(tǒng)人力資源管理的角度,對于一個員工來說,必須明確其崗位職責(zé),據(jù)此對其工作設(shè)定考核目標(biāo),進行評價,并作為激勵的依據(jù),有的學(xué)者將其總結(jié)為“價值創(chuàng)造-價值評價-價值分配”。這一管理過程的起點是崗位職責(zé),考核體系的設(shè)計目標(biāo)是考察任職者是否良好地履行了職責(zé),基于上述思想的績效指標(biāo)設(shè)計方法包括工作分析、3P、KPA-KPI等。

  這類方法的優(yōu)點是關(guān)注職責(zé),有利于企業(yè)明確責(zé)任體系并據(jù)此落實相應(yīng)的管理措施,簡單實用,對于管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)尤其有效,缺點是對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注程度不夠,視野不夠開闊和全面。

 ?。ㄈ┝鞒炭刂剖侄危寒?dāng)前,越來越多的企業(yè)開始關(guān)注流程,并把流程作為企業(yè)運營管理的主線,而流程的效率與效益也要通過具體的指標(biāo)顯現(xiàn)和控制。具體來說,就是要評估企業(yè)關(guān)鍵流程的風(fēng)險,在關(guān)鍵流程上設(shè)計控制指標(biāo),這種指標(biāo)也叫做KPI(關(guān)鍵過程指標(biāo))??梢韵胂?,對于一項跨部門的工作流程,我們在其中設(shè)計幾個控制點,控制其中間成果傳遞的時間、數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),就可以有效地保證這一流程的實現(xiàn),如果企業(yè)的絕大部分關(guān)鍵流程都得到了有效控制,企業(yè)的運行效率和效果自然可以大大提高,這就是流程考核的思想?;谏鲜鏊枷氲目冃е笜?biāo)設(shè)計方法包括流程分析、基于價值鏈的考核等。

  這類方法的優(yōu)點是與業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密,實施效果明顯,對于企業(yè)改善流程質(zhì)量、強化部門配合、提高運作效率具有很大的幫助,其缺點是技術(shù)相對復(fù)雜,對于管理數(shù)據(jù)的要求較高,對于企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)照程度略顯不足。

  事實上,我們需要的績效考核體系既要關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略,又要關(guān)注企業(yè)的運營現(xiàn)實,它應(yīng)當(dāng)是有效連接戰(zhàn)略與現(xiàn)實的“中間齒輪”,跟任何一個齒輪的脫節(jié)都不是一個成功的考核體系。

  具體到一個企業(yè)而言,對于績效考核的看法往往也不是一維的,而是多維的,只是各個維度在其中占有的比重有所不同。上述比重的差異決定了我們在設(shè)計績效考核指標(biāo)時所采用的技術(shù)和方法也有所不同,通常是幾種方法的組合應(yīng)用。

  那么,如何根據(jù)企業(yè)的實際靈活地選用績效指標(biāo)設(shè)計方法呢?以下就以“超級明星”和“不老神童”為例,具體說明。

  三、企穩(wěn)“超級明星”

  某新興房地產(chǎn)企業(yè),成立時間6年,在最近的3年內(nèi),業(yè)績連續(xù)增長100%,人員年遞增40%左右,成為業(yè)內(nèi)的明星。但企業(yè)的制度、流程尚不完善,管理中“人治”的成份明顯偏大。在此前提下,企業(yè)需要解決的問題包括:

  通過建立客觀、公正、全面的考核機制,在企業(yè)內(nèi)部建立公平的組織氛圍,能者上、庸者下;

  帶動企業(yè)管理的正規(guī)化、效率的提高、管理水平的提升;

  幫助管理經(jīng)驗不足的、年輕的管理者們迅速成長起來,肩負起管理者的使命與責(zé)任,滿足企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的需要;

  在此考核體系的設(shè)計中,考慮到企業(yè)的需求和問題,我們將工作分為四大步驟:

  (1)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo),應(yīng)用平衡計分卡方法,形成部門考核指標(biāo)庫A;

 ?。?)結(jié)合流程,對各部門、各崗位的職責(zé)進行梳理和完善,提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),對上述指標(biāo)庫A進行完善;

 ?。?)形成部門級考核指標(biāo),簽訂目標(biāo)責(zé)任書,指標(biāo)包括三類:

 

 ?。?)以崗位職責(zé)、流程控制點為基礎(chǔ),將部門考核指標(biāo)分解為崗位考核指標(biāo)。

  在上述案例中,考慮到企業(yè)連續(xù)幾年的快速發(fā)展,管理手段的滯后,以及對于業(yè)績的過分關(guān)注,我們提出:通過平衡計分卡的操作,使得企業(yè)全面關(guān)注可持續(xù)發(fā)展的四個構(gòu)面(財務(wù)、顧客、運營、發(fā)展);同時,通過職責(zé)的梳理,使得各部門明確各自的職責(zé);最后,將平衡的戰(zhàn)略目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合,形成部門級考核指標(biāo),并進行分解和落地。在這一過程中,我們強調(diào)了各級管理者的參與,使得那些業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富、管理經(jīng)驗欠缺的年輕的管理者們理解了職責(zé)、考核的意義與方法,對于其成長為綜合管理者、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營者具有積極的作用。

  隨后,在上述方案取得成效的基礎(chǔ)上,我們又幫助企業(yè)建立了各職位族的能力素質(zhì)模型,引入了能力考核機制,逐步實現(xiàn)了“職位與能力并行的雙線人才管理模式”。

  四、激活“不老神童”

  廣東某電器制造企業(yè),成立12年,在開始的2-3年迅速形成了品牌和業(yè)務(wù)規(guī)模,在此后的數(shù)年里業(yè)績徘徊在5-10%的增長率,去除GDP的增長因素,業(yè)績實際上是處于原地踏步的局面。企業(yè)的管理氛圍松散,效率不高,在多個產(chǎn)品的不同層面,遭遇跨國企業(yè)、國內(nèi)后起之秀、國內(nèi)家電巨頭、本地雜牌企業(yè)的夾擊,優(yōu)勢逐漸減少,競爭壓力巨大,而企業(yè)內(nèi)部的壓力不足,缺乏績效導(dǎo)向的組織氛圍,一團和氣。

  在此前提下,企業(yè)需要解決的問題包括:

  建立績效導(dǎo)向的組織氛圍,實現(xiàn)對于企業(yè)的整體激活,實現(xiàn)業(yè)績的有效突破。

  通過組織優(yōu)化,保證責(zé)任與激勵的到位,提高激勵強度;

  改善績效考核制度,使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以落實到每個個體;

  提高績效考核的科學(xué)性,避免流于形式,或者主觀臆斷;

  為此,配合業(yè)績考核,企業(yè)在我方的建議下進行了組織變革,成立了產(chǎn)品事業(yè)部;同時,啟動“管理整風(fēng)”運動,全面整肅勞動紀(jì)律和企業(yè)作風(fēng)。

  在此考核體系的設(shè)計中,考慮到企業(yè)的需求和問題,我們將工作分為四大步驟:

  (1)應(yīng)用關(guān)鍵成功因素分解法,形成部門、事業(yè)部考核指標(biāo)庫B;

 ?。?)結(jié)合流程,對各部門、各事業(yè)部的職責(zé)進行梳理和完善,提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),對上述指標(biāo)庫B進行完善;

 ?。?)形成部門級考核指標(biāo),簽訂目標(biāo)責(zé)任書,指標(biāo)包括三類:

 

 ?。?)以部門考核指標(biāo)、崗位職責(zé)、流程控制點為基礎(chǔ),推行目標(biāo)管理,將目標(biāo)考核與部門日常管理相結(jié)合。

  在上述案例中,考慮到企業(yè)的“假休克狀態(tài)”,我們在考核中運用了“關(guān)鍵成功因素分解法”,突出“成功所需要的關(guān)鍵要素”,強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向而不是平衡,所選取的指標(biāo)較少,而且其中80-90%的權(quán)重直指結(jié)果,這意味著每一項要素的得分對于個人激勵的影響大大增加,促使被考核者關(guān)注有限的領(lǐng)域,集中資源在有限的領(lǐng)域取得突破。

  對于基層,由于該企業(yè)成立時間較長,具有一定的管理基礎(chǔ),因此,我們采用目標(biāo)管理的方式,強調(diào)部門長在業(yè)績考核中的責(zé)任,強調(diào)雙方的協(xié)商與員工的主動參與。

  在結(jié)果的處理上,為了打破平衡,我們采用了強制分布的方法。

  通過上述績效考核方案的推進,配合企業(yè)其他方面的改善與革新,企業(yè)當(dāng)年業(yè)績實現(xiàn)增長35%,在多個產(chǎn)品領(lǐng)域取得了良好的業(yè)績。

  編后語

  有的同行問我:績效考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)選用哪種方法?

  有的同行把厚厚的考核表拿給我看,請我提出意見?

  有的同行請我評價KPI與平衡計分卡的優(yōu)劣?

  有的同行問我:請哪位講師講授《目標(biāo)管理》最為有效?

  ……

  我在回答大家上述問題的時候,總會談到武俠小說:小說中真正的高手是“手中無劍、心中有劍”的武士,達到了這樣的境界,即便手中是一葉柳枝,也可一招制敵。

  我們的績效考核也是一樣,在手段與目標(biāo)之間,我們永遠應(yīng)當(dāng)關(guān)注目標(biāo),關(guān)注企業(yè)當(dāng)前對于績效考核的現(xiàn)實需求(戰(zhàn)略落地、人才管理、流程控制),關(guān)注以何種手段能夠有效地滿足上述需求,在此基礎(chǔ)上才是掌握方法、理解方法、靈活地組合和應(yīng)用方法的問題。


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