管理理論一直存在追逐時尚中,從X理論和Y理論、管理網(wǎng)格、目標式管理、戰(zhàn)略管理、精益化生產(chǎn)、零庫存、全面質(zhì)量管理(TQM)、波士頓矩陣BCG、關(guān)鍵績效指標KPI、平衡記分卡BSC、六西格瑪?shù)龋幌盗械墓芾硭枷?、理念,沖擊著人們的大腦和思想,再加上培訓、咨詢公司的不斷鼓吹和宣傳,導致很多企業(yè)家不斷跟隨。確實所有理論都有其科學性,也確實有獨特的視角,從提升管理理念,到具體的操作手法,給人以耳目一新之感覺。很多企業(yè)家,聽過一些培訓課程,覺得這個理論非常好,或企業(yè)在經(jīng)營過程中,出現(xiàn)一些問題后,請教了一些咨詢公司,覺得他們提出的理論很好,就開始一拍腦袋,就在企業(yè)中加以推廣,很少進行對內(nèi)的自省和需求理解的確認。因此就會出現(xiàn),理論很好,設(shè)計也很科學、完美,一旦深入推廣,就出現(xiàn)意想不到的阻力,而且隨著不斷將管理深入后,發(fā)現(xiàn)暴露出的問題就會越來越多,最終導致的結(jié)果是無法有效的推進,不了了之。這不是管理理念的不好,而是管理需要結(jié)合企業(yè)的情況,加以務(wù)實的操作,盲目的跟風,最終導致企業(yè)的管理無法深入到運營的各個環(huán)節(jié)。
案例中該房地產(chǎn)集團推行平衡記分卡失敗,這不是個別現(xiàn)象,在平衡記分卡中國推廣過程中,此類現(xiàn)象比比皆是,不是平衡記分卡不好,而是在實施過程中,中國企業(yè)普遍存在以下誤區(qū):
誤區(qū)一:戰(zhàn)略導向不清即匆忙實施
國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡中的第一大誤區(qū)是在整個企業(yè)戰(zhàn)略導向不清的條件下即匆忙引入平衡記分卡,在缺乏平衡記分卡實施的重要前提——明確的組織愿景和戰(zhàn)略——的情況下,推行平衡記分卡必定會導致失敗。平衡記分卡最突出的特征是其中的績效指標要根據(jù)它們與組織的愿景和戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系來確定。因此,平衡記分卡中指標的選擇是一種有意識的推導過程。眾所周知,平衡記分卡包含財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習和成長這四大層面的指標,其圍繞的核心就是公司的愿景和戰(zhàn)略。
在這四大層面的指標中,財務(wù)指標關(guān)注的是股東的利益,即公司是否取得了令人滿意的投資回報、是否為股東創(chuàng)造了價值。其他三個層面的指標則存在以下的邏輯關(guān)系:公司要在財務(wù)方面取得成功就必須要為顧客創(chuàng)造價值,因而,公司必須要了解顧客是怎樣看待組織的績效;而另一方面,只有在內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程富有效率的基礎(chǔ)上,公司才能將為顧客創(chuàng)造的價值轉(zhuǎn)化為股東價值。為了使這種價值創(chuàng)造的過程能夠持久,公司就必須能夠做到不斷為顧客創(chuàng)造價值并有效地使用資源,為了達到這個目的,企業(yè)和它的員工就必須不斷地學習和發(fā)展,而平衡記分卡中有關(guān)學習和成長的績效指標則集中體現(xiàn)了企業(yè)在這方面的表現(xiàn)。
正是基于上述道理,平衡記分卡將績效指標分成了四個層面,每個層面反映組織績效的一個特定方面。而這四個層面的指標內(nèi)容都必須與組織的情況相適應(yīng),尤其要體現(xiàn)出組織的愿景和戰(zhàn)略。由于平衡記分卡以戰(zhàn)略管理為導向,對國內(nèi)相當多的企業(yè)而言,一個突出的誤區(qū)就是在尚未形成戰(zhàn)略管理的自覺意識和既定流程即便勉強引入平衡記分卡,這樣就會因為組織戰(zhàn)略的頻繁變化導致平衡記分卡的名存實亡。平衡記分卡崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道,否則平衡記分卡所倚重的四個層面的各個關(guān)鍵成功因素及其背后的驅(qū)動因素很難被識別出來,更遑論在企業(yè)內(nèi)部進行廣泛溝通。
平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具,這意味著企業(yè)在引入平衡記分卡時必須結(jié)合現(xiàn)狀,例如:一家引入平衡記分卡工具的大型化工企業(yè),這家公司的高層在戰(zhàn)略方向上對于到底是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略仍然莫衷一是,反映在平衡記分卡的績效指標設(shè)計上,就是指標之間的不匹配:規(guī)模指標(如銷售額)只有實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時才可能達到,但很高的毛利率指標只有在施行差異化戰(zhàn)略的條件下才能實現(xiàn);同樣,在學習與成長指標中,公司對員工的培訓時間做出了較高要求,但為壓縮成本公司又實行嚴格的預算限制,員工培訓的預算更是少得可憐,真不知道,在如此少的預算支持下,公司如何實現(xiàn)員工的學習與成長。因此,這家企業(yè)平衡記分卡實施失敗也是意料之中的事。
因此,如果企業(yè)尚未形成清晰的愿景和戰(zhàn)略,而企業(yè)的面臨的最迫切問題是實現(xiàn)諸如擴大市場份額、迅速降低成本等短期目標,則不應(yīng)當引入平衡記分卡這類對企業(yè)戰(zhàn)略管理水平有較高要求的管理工具。
誤區(qū)二:平衡計分卡考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當
國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡中的第二大誤區(qū)是考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當。實施平衡記分卡的國內(nèi)企業(yè)中通常的做法是將考核結(jié)果直接運用到薪酬的發(fā)放中。而根據(jù)BEST PRACTICES對全球?qū)嵤┢胶庥浄挚ǖ钠髽I(yè)統(tǒng)計結(jié)果,企業(yè)在建立平衡記分卡時,財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習和成長著四個層面的指標通常在最終考核結(jié)果所占比重為22、22、34、22,非財務(wù)指標的權(quán)重占到80左右。國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡時,各層面指標所占權(quán)重也大體與上述標準相差不遠。應(yīng)該說,考慮到目前國內(nèi)企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀,財務(wù)指標因素如果在薪酬發(fā)放中只占到20左右的比重是明顯不合適的。
有趣的是,平衡記分卡設(shè)計的初衷之一就是使企業(yè)從原來重視單一財務(wù)表現(xiàn)的窠臼中脫身,而更加關(guān)注企業(yè)的長期目標。但必須指出,財務(wù)指標與平衡記分卡中的其他指標之間決非是彼此替代的關(guān)系。的確,財務(wù)指標屬于滯后性的績效指標(它們反映出的是決策物化成為財務(wù)結(jié)果的影響,這或許是在決策一段時間后才表現(xiàn)出來),但是,財務(wù)指標有著兩個無可比擬的優(yōu)點。
首先,它用貨幣這種可比的測量單位來描述決策的影響,從而反映了資源之間的相互替代性。毋庸置疑,產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、顧客和雇員的滿意、過程的靈活性和效率、獨創(chuàng)性產(chǎn)品的研發(fā)等等都是描述企業(yè)績效的重要參數(shù),但沒人可以否認:充分的盈利性是企業(yè)生存的最基本條件。為了提高顧客滿意度、員工的技能和內(nèi)部過程的靈活性等等,一般來說都是要花錢的。對企業(yè)來說,花出去的錢必須要有回報,這是生存的規(guī)律。
其次,財務(wù)指標能夠反映企業(yè)營運績效改進后釋放出來的“冗余能力”是否得到了恰當?shù)睦?,換句話說,就是考核財務(wù)指標能夠促使企業(yè)的“冗余能力”轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的利潤和股東價值。什麼是“冗余能力”呢?舉例來說,平衡記分卡中顧客、內(nèi)部過程效率、學習和成長這三個非財務(wù)層面績效的改進通常表現(xiàn)為服務(wù)質(zhì)量的提升、顧客滿意度的提高、內(nèi)部過程能夠使企業(yè)在單位時間內(nèi)產(chǎn)出更多、員工的技能和滿意度提高等等,從短期來看,這些方面的改進通常導致的是企業(yè)擁有了過剩的能力(即“冗余能力”),如有條件服務(wù)更多的顧客、設(shè)備和員工等可以用更少的時間完成和原來一樣多的工作。但問題的關(guān)鍵在于:除非企業(yè)更有效地利用這種冗余能力(如提高產(chǎn)銷量)或者是從系統(tǒng)中剝離掉這些冗余能力(如裁員、處置多余辦公場所和設(shè)備等),這種績效改進通常并不直接導致利潤的增加。因此,財務(wù)指標在衡量和促使冗余能力轉(zhuǎn)化為股東價值的過程中起著極為關(guān)鍵的作用。
由此可見,如果財務(wù)指標在與薪酬掛鉤時所占權(quán)重過小的話,一方面無法使企業(yè)的管理者對改進營運績效所需成本有清晰的概念,另一方面,也無法促進員工將營運績效改進的成果轉(zhuǎn)化為股東價值,因此,對于管理水平原本就不高、而且面臨較大生存壓力的絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)而言,在將平衡記分卡的考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤時,應(yīng)該大幅提高財務(wù)指標所占的權(quán)重。
為了使企業(yè)在長期目標和短期目標、結(jié)果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、財務(wù)目標和非財務(wù)目標、組織績效和個人績效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間求得微妙平衡(這也是平衡計分卡的精髓所在),改革平衡記分卡的考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方式十分必要。顧問公司在為客戶提供管理咨詢服務(wù)時,改革了平衡計分卡考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方式,取得了良好的效果。具體方法是,將平衡計分卡原先的四個層面指標重新歸結(jié)為兩大類,財務(wù)指標和顧客指標歸為結(jié)果性指標,其中財務(wù)指標占據(jù)主要權(quán)重;內(nèi)部業(yè)務(wù)過程與學習和成長指標歸位過程性指標。在將考核結(jié)果運用到薪酬發(fā)放時,以結(jié)果性指標的考核結(jié)果對應(yīng)基本的薪酬發(fā)放等級,而以過程性指標的考核結(jié)果對應(yīng)不同的薪酬發(fā)放系數(shù),最終的發(fā)放的薪酬將以基本新酬發(fā)放等級對應(yīng)系數(shù)乘以新酬發(fā)放調(diào)節(jié)系數(shù)得出。
下面我們用一個簡單的例子來說明這種方法。假定一家企業(yè)的平衡計分卡系統(tǒng)只包括四個指標(為說明簡便起見),分別是凈利潤(財務(wù)指標)、顧客滿意度(顧客指標)、產(chǎn)品質(zhì)量合格率(內(nèi)部過程指標)和合理化建議數(shù)(學習和成長)。在我們的解決方案中,凈利潤和顧客滿意度作為結(jié)果性指標使用,其最終考核分值對應(yīng)的薪酬發(fā)放等級分為優(yōu)、良、中、差四檔,對應(yīng)的基本新酬發(fā)放等級系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6,如果員工的結(jié)果性指標考核結(jié)果為良,則該員工的基本考核薪酬為他的基準崗位薪酬乘結(jié)果性指標考核等級對應(yīng)的系數(shù)1。同樣,該員工也要接受平衡計分卡中過程性指標(即質(zhì)量合格率和合理化建議數(shù))的考核,其考核分值對應(yīng)的等級也分為優(yōu)、良、中、差四檔,對應(yīng)的新酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6。那麼,如果該員工的過程性考核結(jié)果的等級為中的話,則就要以他的基本考核薪酬乘以新酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級系數(shù)0.8。從以上的例子可以看出,在我們的解決方案中,無論是以財務(wù)指標為代表的結(jié)果性指標還是以內(nèi)部過程和學習成長指標為代表的過程性指標均對員工的薪酬產(chǎn)生較大的影響,既避免了平衡計分卡中非財務(wù)指標考核流于形式,又避免了弱化財務(wù)指標考核,強調(diào)了結(jié)果導向。
誤區(qū)三:忽視數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)的配套
國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡中的第三大誤區(qū)是平衡計分卡考核指標所必需的數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)未建立即匆忙實施。對許多企業(yè)而言,引入平衡計分卡的主要困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)來支持其的運行,這種困難在財務(wù)指標以外的其它三個層面上表現(xiàn)的尤為突出。
例如某企業(yè)的平衡計分卡中明確了內(nèi)部過程層面的關(guān)鍵成功因素包括建立快速服務(wù)信道、經(jīng)銷商品質(zhì)、完美的訂單等。對此,在平衡計分卡中須將其轉(zhuǎn)化為目標、衡量標準、指標、舉措。這時就需要企業(yè)有比較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。以完美的訂單為例,其目標就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準確性、完成訂單的成本等。接下來,就要確定衡量標準如完成訂單時間、完成訂單出錯率、降低單個訂單的成本等。在此基礎(chǔ)上,根據(jù)決策層目標和行業(yè)最佳實踐確定相應(yīng)的指標,如在未來半年中,將訂單完成時間縮短為3周,訂單出錯率降到2以下,單個訂單的成本降為25元。
可以看到,這里需要很多數(shù)據(jù),如企業(yè)目前完成訂單的時間、出錯率及成本記錄、完成訂單的各環(huán)節(jié)所費時間、成本及有關(guān)出錯記錄、同行業(yè)的這些數(shù)據(jù)記錄等。這些數(shù)據(jù)中的相當部分是企業(yè)目前的信息系統(tǒng)中所沒有的。而且,任何一個企業(yè)的管理者都必須明白,收集這些考核數(shù)據(jù)意味著企業(yè)要進行額外的資金、人力和時間投入,“精確”考核的代價是十分高昂的!因此,如果企業(yè)引入平衡計分卡,就必須對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)進行統(tǒng)籌規(guī)劃,否則平衡計分卡就會成為空中樓閣。
然而不幸的是,國內(nèi)多數(shù)對平衡計分卡情有獨鐘的企業(yè)在考核數(shù)據(jù)采集方面的基礎(chǔ)都很薄弱。對此,筆者的建議是,這類企業(yè)在著手建立企業(yè)的平衡計分卡時,就必須同時考慮相關(guān)的數(shù)據(jù)采集,明確企業(yè)目前在這方面的瓶頸和改善措施。這樣才不會導致平衡計分引入后落入缺乏數(shù)據(jù)來源、發(fā)揮不了應(yīng)有的決策指引和執(zhí)行指導作用。顯然,這對任何一家企業(yè)來說,都不是一蹴而就的事情,企業(yè)在初期可能需要容忍平衡計分卡實施中的某些不夠完美之處,以那些對數(shù)據(jù)采集要求相對低的指標替代那些雖然更“完美”、但企業(yè)尚不具備數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)的指標。例如,在顧客層面的指標中,以相對更好收集和統(tǒng)計的“顧客投訴數(shù)量”來代替相對技術(shù)性更強、收集成本更高的“顧客滿意度”指標。通過這種循序漸進、持續(xù)改善的過程,平衡計分卡的實施方可積沙成塔、終見成效。 |